导读：中国人喜欢赶潮流， 一时间很多咨询顾问和培训师都改称为教练了。不过一个真正优秀的教练，不是依靠看几本书，参加几门教练课程就能学会的，而需要反复练习。教练不仅仅是一种新的职业，更是一种新的思维方式和领导艺术。人力资源大师戴维.尤里奇的这篇文章系统性介绍了教练的由来和方法，可以让你对教练有一个基本的了解。

一、教练的历程

过去20年，随着商业教练的广泛应用，教练服务的范围不断扩大，人们对教练的期望也大大增加。我认为，教练这一职业大致经历了如下图所示的发展过程。在顶端，早期从业者、创新者和试验者带着狂热的激情和伟大的先知先觉开创了这个职业；随着这个职业的发展，出现了多元化教练（菱形中最宽的部分）；随着这个领域的进一步发展，教练技术进入专业化阶段（菱形结构的底端）。

此时，人们开始深究和澄清以下三个问题：

1. 教练活动的成果是什么？
2. 一名合适的教练对象的要求是什么？
3. 一名卓越的教练需要具备哪些技能？

1. 教练活动的成果是什么

随着教练技术向专业化发展，创建一个更加严谨的教练成果的分类变得更加重要。为此，我将提出一种基于以下两个维度的可能性分类：①教练活动主要聚焦于行为改变还是扩大成果；②教练活动更关注个人还是组织。

根据这两个维度，教练成果可以按照下图进行分类。随着教练的专业化程度增加，清晰的成果将帮助教练对象知道自己为什么要进行教练活动；它将帮助教练建立清晰的预期，以便教练活动能够被监管并被量化衡量；它还将帮助组织认识到在教练活动上进行投入的价值所在。

2. 对教练对象的要求是什么

教练活动适合以下目标人群：

1. 面对崭新的、始料未及的挑战而需要展现新行为的企业领导人
2. 因为领导行为和风格与角色不匹配，导致不能实现他们想要的目标的领导人
3. 很少接触组织外部社会，或者很少有组织外经历的领导人
4. 必须同时具备情商、社交技能和技术专长，才能在职业生涯中获得成功的专业人士
5. 需要为未来职业发展而磨砺自己技能的高潜力员工

教练对象必须愿意做出改变。我所知道的每一个好教练都曾有过终止某次教练活动的经历，因为教练对象不够投入，达不到实现改变所要求的标准。做好准备的教练对象一般具有如下几个特点：

1. 对改变持开放态度
2. 愿意尝试新想法
3. 能够反思和承认错误
4. 愿意带着好奇和谦虚心态倾听他人的意见
5. 乐于学习
6. 关注未来（向前看）而不是关注过去（向后看）
7. 能够根据需要调整行为方式
8. 拥有个人使命感和激情

很多失败的教练案例都是由于教练对象没有做好接受教练的准备。如果教练对象不是开放的、愿意接受的、乐于投入的，教练活动就很难发挥作用。我们可能需要对希望接受教练的人做一下预先的筛选，这样他们才能认识到教练活动需要他们投入的程度。

3. 一名卓越教练需要具备哪些技能

教练的类型有很多。领导者、同级、人力资源专业人员、朋友以及外部专家都可以扮演某种形式的教练。每个角色可能带来不同的教练成果，但是很多共同的教练技能是每个想做教练的人都应该具备的。

同时，教练风格也各有千秋：有的外向，有的内向；有的是直觉型的，有的是数据导向型的；有的关注认知，有的关注感受；有的高瞻远瞩，有的追求细节。但比起教练内容和流程，教练风格没那么重要。

内容是指教练要明确卓越教练意味着什么。卓越教练要把教练活动与组织的商业背景、战略和团队结合起来，并与教练对象的性别、背景结合起来。而且，教练要建立一个关于什么是卓越教练的心理模型。教练应该把自己对卓越教练的理解写出来，因为一旦清楚了自己的观点，他们就能够更好地帮助教练对象澄清领导力思路。

流程指的是教练和教练对象之间的约定，例如：

1. 关注未来，而不是过去（向前看）
2. 建立信任关系，让教练对象知道，你关注的是他这个人
3. 认可、发掘并依赖教练对象的激情、意义和愿望
4. 理解性倾听
5. 针对浮出水面的深层次问题，提出探索性的问题
6. 尊重和依赖教练对象的优势，但也要敢于指出和面对其缺点
7. 公正但不严厉
8. 使用来自多种渠道的数据（如360度评估）来帮助教练对象认清尚未觉察的结果
9. 找到合适的教练环境
10. 明智地使用时间（不要太多，也不要太少）
11. 通过持续跟进和问责，确保教练约定的执行
12. 对教练对象的独特特征保持敏感（如性别、宗教信仰、全球经历、个人历史），并对谈论这些敏感问题保持开放

二、教练的内容

最近几年，教练技术盛行，似乎教练适合所有人、所有问题。面对教练技术的复杂图景，高管们更加难以回答这些问题——我能从我的教练经历中获得什么？我应该找谁做我的教练？

1. 我能从我的教练经历中获得什么

我们认为，教练技术通常有两个目的：行为改变和战略澄清（见图3）。行为改变意味着被教练的高管有一些行为倾向，这些倾向阻碍了他成为一位卓越的高管；战略澄清则意味着被教练的高管需要帮助澄清和聚焦于业务战略，以便促进企业实现财务、顾客和组织方面的目标。这两个维度产生了四种教练类型。

A.改变行为——聚焦行为的教练技术

我们从研究中发现，一个人大约50%的价值观、态度和行为由DNA和遗传决定，另外50%由后天习得。这意味着虽然我们每个人都有自己的倾向，但还是能学习新的行为。在帮助领导者改变行为的时候，让他们认识到自己的倾向性是有益处的，但是要理解他们并不被自己的倾向所限制。当具体行为被识别、检查和修改，教练帮助高管实现改变。毕竟，过去只是我们行为的背景，并不决定我们的行为。

B.提高绩效——聚焦于战略性结果的教练技术

战略结果教练更聚焦于帮助高管澄清他们想要实现的结果是什么，以及如何实现。战略教练技术一般从澄清理想目标开始，然后帮助高管探讨如何在关键人物身上下工夫，如何完成任务，以达成组织目标。

C.树立品牌——个人领导者品牌教练技术

每位领导者都有一个身份，一个名声，或者我们称之为“领导者品牌”。行为教练可以帮助领导者认识和发展他的领导风格，绩效教练可以帮助领导者聚焦并达成理想的结果。行为和业绩的综合体，就是个人领导者品牌。

领导者品牌是个体作为领导者的身份、名声或独一无二的标志，标志着一个人的力量和倾向。成熟的高管知道，随着时间的变化，人们可能会忘记领导者做的一些事情（完成的项目，所做的演讲，设定及完成的目标），但是，他们将记住领导者的行动和他们展现的领导风格。

D.治疗创伤——聚焦于治疗的教练技术

通常，教练技术会穿越表面现象，触及更深的心理和情感问题。有时，教练会打开情感伤口，而这需要更多的治疗。在成长过程中，与父母的关系、情感的创伤和童年的经历可能导致领导者有一些连自己都不能理解的行为方式。在这些情况下，教练要么自己是经过训练的治疗师，要么求助于他人，才能帮助高管改变行为和认知。

2. 谁适合做我的教练

接受教练的高管应该清楚自己想从教练过程中获得什么，然后通过选择合适的教练类型来达成相应的目标。

需要说明的是，每种教练类型都有优点和缺点，也都能至少实现一个教练结果。同时，这些教练类型不是互相排斥的，综合使用几种教练类型可以获得最佳效果。

A. 自我教练

在很多方面，我们都比其他任何人更了解自己。我们可以采用最有效的激励——内在激励。当我们发现自己的意图与行为不一致时，自我教练就发生了。在一些层面上，自我教练是最理想和最有效的。如果领导者认识到自己的倾向性并采取措施来调整它们，他就更可能让改变持久。

自我教练的领导者需要非常了解自己的个人倾向，以及自己给别人留下什么印象。因此，我们建议领导者要用心留意他人对自己的反应如何。自我教练需要时间。领导者需要有自己的空间来反思什么是有效的，什么是无效的。领导者不应该停留在过去做了什么或者他们是谁，他们要公开承认自己正在改变。领导者应该征求意见，坦诚地倾听反馈，通过严格自律来实现改变。

自我教练可能更适合于实现业绩目标而不是改变行为。业绩是更加可见和公开的，而行为更加私人化、个人化。比起弄清他们的行为是帮助还是阻碍了业绩，自我教练的领导者可能更容易厘清为什么产生了或者没有产生业绩。

但是，自我管理也是危险的，就像医生给自己开药一样。我们通常以我们的意图判断自己，而他人是以我们的行为判断我们。举个例子，我们教练过的一位高管想保证团队所做的决策是最好的，而他的做法是常常干涉团队的决策制定过程，推销他的决策。他这样做的意图是让决策更完善，但是他的团队成员把这种行为看成是干扰和独断。于是，他的团队成员退出了决策过程，成为了消极的观察者。所以领导者在进行自我管理时，需要认真考虑自己的意图和表现出来的行为是否一致，以及别人是如何看待他的意图的。

B. 组织内的同伴教练

采用同伴教练的领导者通常有一个工作中的朋友，这个朋友很关心他，并能够观察他的行为，了解他的意图。在非正式的场合，同伴教练能够帮助领导者改变行为，交付更好的业绩。

领导者冒险询问他们的工作伙伴自己做得怎么样时，可以很快知道这些同事是否能成为自己的同伴教练。那些不会给出真诚反馈的同事也许可以继续做朋友，但是做不了同伴教练。聪明的领导者会选择有洞察力、愿意做教练的同伴。

同伴教练不一定是同一个组织中同一条业务线上的人。我们见过一些来自同一家公司不同业务部门的领导者定期聚会，讨论他们想要改进的领域和他们正在努力解决的问题。他们中很多做得很成功。在一个公司内会产生同类的问题，这种方式可以帮助领导者听到不同视角下可能的解决方案和被证明有效的经验，这些都很有益处。

但是，仅仅依赖于组织内的同伴教练也是有局限性的，因为同伴可能看不到全部图景，对领导者的动机和期望也没有很深的理解。同时，朋友作为同伴教练或许不能做到十分客观，因为他们往往不想跨越友谊和教练的界限。

C. 组织外的同伴教练

在以下四种社交网络中，领导者都可以与组织之外的人联系，并获得有洞见的建议，变得更好。

1. 关系网络：当我们想要娱乐时可以去找的人。对于领导者而言，拥有一个家庭和工作之外、并且与自己的工作很少关联的好朋友非常重要。
2. 知识网络：当我们需要信息时可以联系的人。领导者可以加入专业协会，结识更多的同伴；或者参加会议，与有解决问题想法的同伴见面和交流。
3. 信任网络：我们会与之进行私密交流的人。领导者可以从邻居、宗教协会、社会组织、长期的朋友或者亲戚中找到可信任的伙伴，与他们讨论个人问题，听取他们的意见。
4. 目的网络：当我们需要完成一个任务时可以联系的人。领导者可以从咨询顾问、导师、退休的教师或者其他专家那里获得对某一项目的专业意见。

组织外的同伴教练可以提供坦率的意见，因为他们没有处在一个会破坏友谊的位置上，但是他们也可能缺乏情感上的敏感性，这是帮助领导者实现持久改变所必须的一点。对关系的相关研究显示，我们需要亲密的朋友（即“紧密的关系”），他们可以在情感上支持我们；同时需要更多比较随意的朋友（即“宽松的关系”），他们可以为我们提供创新的问题解决方法。领导者投资于关系、知识、信任和目的网络，就是在发展可以帮助他们成功的“宽松关系”。

D. 上司教练

在一个组织中，高管压缩了教练预算，因为他认为领导者的顶头上司就是最重要的教练，他不想削弱这层关系。从很多方面来讲，他是对的。注重教练和沟通而不是命令和控制的领导者更易于产生影响力。但是从另一些方面看，他又是错的。当我们教练他人时，他们需要能够探讨一些问题——其中可能包括他们与上司的关系，他们在公司中的未来，以及其他不愿意在上司教练中提及的个人问题。

从事教练的上司需要发展的不只是一种倾向，更是一系列的教练技巧。与他们过去习惯的要求结果的做法不同，他们要学习提出经过认真思考的问题，并通过倾听来理解。我们一直鼓励从事教练的上司掌握下表中所列的问题。

这样的上司会成为优秀的教练：他们询问问题多于给出答案；他们在给出指导之前先寻求理解；他们在采取行动之前先取得信任。

但是，上司做教练也有局限性。Lominger公司发现，在企业领导者的67项关键技能排名中，教练排在接近末尾处。很多上司实现他们的影响力不是通过教练而是通过行动获得。他们所面临的问题是，虽然他们自己很有能力，但是他们无法增强别人的这种能力。渴望进步的领导者可以也应该从上司那里寻求帮助，上司可以为领导者指出正确的方向。

E.专家教练

专家教练有多种形式。专家可能是公司内部受过培训的教练，可以为其他部门同事做教练；也可能是一个获得认证的心理学家，可以帮助领导者探索行为背后的情感性因素。最常见的是，专家教练可以为人们提供个人和组织改变方面的培训，他们具有为不同公司的高管做教练的经验，能够把他之前的经验运用到所教练的领导者身上。

专家教练一般具有教练认证。当然，像其他所有的认证一样，教练认证能够保证教练拥有专业基础知识，但不能保证他一定能教练成功。因此，教练对象要学会对那些看起来专业的教练进行选择。应该选择这类专家：自己能和他们产生个人的和专业的化学反应，并且愿意与专家分享那些可能很难与公司同事分享的私人问题。

专家教练可以帮助领导者实现行为和业绩两方面的提升。他们可能会挖掘出领导者行为和表现方面的一些过于坦白的，有时甚至是残忍的信息。他们可以就如何实现进步和挑战现状提供建议；他们也可以帮助领导者把行为和业绩融入自己的领导角色，创造一种个人领导力品牌。我们教练过的一位高管说，他很享受教练过程，因为“当你们来到我的办公室，我就成了你的工作中心。每个看见我的人都希望得到我的关注，不管是明显的还是隐含的，而你们持续在关注我”。

但是，专家教练也有局限性。他们没有生活在组织内部，不了解其中日复一日的活动。他们可能只被看作回音壁，而没有真正的对行动的责任。作为专家教练，我们发现在教练活动之前和之后与教练对象的HR主管见面是最有用的。HR主管可以在教练活动之前提醒我们当前组织中的政治问题，帮我们了解教练对象的思想状况。在教练活动之后，如果依然保持着信任，领导者的HR主管可能会确保跟进活动变得制度化而持续下去。

教练技术日渐成为领导者提升自我的重要手段，但是，当教练的内容（我们实现什么）和过程（谁是教练）不清楚的时候，教练活动就只是肤浅的装饰，不会形成持久的领导力。我们鼓励那些想要寻求教练的协作的领导者，一定要清楚自己想要从教练经历中获得什么，以及想要谁做教练来帮助自己。

作者|戴维·尤里奇&杰西卡·K.约翰逊

来源|《中国人力资源开发·管理创新版》2014年2月号