流程和组织是业务架构核心内容，我这里先抛出一个问题：流程决定组织结构还是组织决定流程？大家可以先想一想，我会在本文最后给出答案。另外，本文大部分篇幅会介绍领诺的一些案例场景来直观了解一下，以职能为主和以流程为主的不同管理方式带来的不同结果，这样大家也就能明白为什么我们在做业务架构中要去重点关注流程。

下面将通过一系列场景，让你看到同一家公司在两位不同的总裁领导下解决问题的方式和思路有什么不同，结果又为什么大不同。

电通公司（隐去真实名称）有19年历史，主营业务是设计、制造和销售工业自动化控制设备。电通公司的绩效管理包括以下内容：

1. 总裁每月召集一次副总裁会议，回顾当月经营；每季度有一天的外出静思会。
2. 每月经营回顾会议内容包括预算回顾，销售业绩和出货情况回顾。讨论目标和实际的偏差，以及纠偏和防范措施。
3. 会后总裁分别与负责的副总裁开会，跟踪执行情况。

月度会议上回顾的绩效指标如下表：

职能部门绩效指标
财务部	行政管理费用预算（目标/实际）
市场部	营销费用预算（目标/实际）
销售部	销量（目标/实际）
	销售费用预算（目标/实际）
技术部	新产品研发项目数量（目标/实际）
	研发费用预算（目标/实际）
运营部	发货数量（目标/实际）
	单位运输成本（目标/实际）
	运营费用预算（目标/实际）
采购部	单位材料成本（目标/实际）
	采购费用预算（目标/实际）
制造部	单位制造成本（目标/实际）
	制造费用预算（目标/实际）
运输部	单位运输成本（目标/实际）
	运输费用预算（目标/实际）
IT部	项目数量（目标/实际）
	项目费用预算（目标/实际）

从以上绩效指标可以看到电通公司重点关注的是资源（钱、材料、运行成本）。除了新产品研发项目数量和发货数量少数几个指标之外，其余指标很少反映公司为客户提供的价值。这种短视造成管理人员混乱决策，尤其是遇到麻烦的时候。

接下来我们看看在电通公司里发生的 6 个场景，你会有深入理解。

场景一：返工数量上涨

 

季度会议中销售部报告客户抱怨晚交货的次数直线上升。火上浇油的是运营副总裁通告运输成本失控，材料成本和人员加班量大幅度上涨。被这一连串坏消息震惊了管理团队决定立即采取以下行动：

1. 成立材料调查特别小组，找出材料成本上涨的原因。
2. 开展强化质量意识宣讲活动，找出增强员工质量责任意识的最佳方法。
3. 运营副总裁召集他手下经理们开会，当面通告：1. 不允许任何加班，除非事先得到他本人的批准。2. 设定月运输费用的上限，以去年同期数据为准。

 

以上行动反映了管理层解决问题的决心。3个月过去了，行动的结果如下：

材料调查小组提交了一个报告，罗列了有问题的材料成本，他们提出一系列笼统的控制成本的建议（“我们应该……”）；但是他们并没有指出导致成本上涨的原因，因为没有高质量的数据支持。

强化质量意识活动走进死胡同。部分领导认为仅仅宣讲理念不够，还要有方法和工具，有必要培训员工，日本的质量改进工具和方法可能有效。一个小组专门花了几个月搜寻培训供应商，最终确定了一家引荐给总裁。总裁搁置了这个方案，因为没有预算。

在制造部分， 因为人手不够又不让加班，任务开始堆积。零时推行了一套加急方案保证关键客户的订单被排在第一位。由于限制运输费用，晚交货大幅上涨，客户抱怨更多了。5周后运营副总裁撤回了原先的决定。

领诺诊断

场景中电通管理团队应对问题的方式很常见。他们不知道哪里出了问题，所以就做了许多事情，所谓的综合解决方案，其实是乱枪打鸟。“ just do it! ” 口号已经深植管理人员的心智中，他们认为解决问题时速度要比质量更重要。

我们逐条分析电通所采取的行动，就会发现它们全部是有漏洞的。这些决策全部是基于资源管理而非价值管理思维的结果。

材料调查团队手中没有真实准确的数据，无法客观地分析成本上升的原因。所以他们到处摸摸，让人感觉做了一次彻底的研究，其实是实在没招了，最后交个报告了事。如果不知道成本是如何在流程中产生的，那么成本会计报告就会让你卡壳。传统的成本会计报告就像一个黑箱，这些黑箱上被人为贴上分类标签，成本被分类再加总到这些黑箱中。这种成本核算方式没有从价值创造的角度出发，只是在堆积成本数据，根本无法用于分析。

质量意识运动从一开始就注定要失败。没有清楚的目标，只不过“锻炼一下队伍”而已。这项活动和成本分析一样，也是针对资源，只不过这次的资源不是钱是人。一旦公司意识到要花钱，运动就结束了。

运营部的一系列决策象跷跷板，不允许加班－> 工作堆积－> 局部提速－> 整体变糟糕－> 最后撤回决定。这种状态说明了没有人真正理解当前的工作系统，牵一发（加班）如何动了全身（对系统中其他部分的影响）。没有从流程系统视角看待组织系统，就会出现头痛医头，脚痛医脚的状况。

新总裁带来系统化的流程管理模式如何解决以上问题？

产品交付流程管理团队在回顾产品交付绩效跟踪报表时，看到了这段时间里晚交货、运输成本和加班量出现一个个高峰。他们继续向下挖掘相关的跟踪报表，看到了返工量明显增加了，这可以解释前面几个指标为什么最近会上涨。

分析返工数据后他们发现2个原因造成返工增加：由外部设计公司甲公司完成的设计有缺陷，以及来自下单流程的客户订单出错。他们立即采取2个行动：

1. 外部设计公司的问题交给技术部经理去调查并解决。
2. 客户订单出错的问题交给下单流程负责人去解决。

同时，产品交付流程管理团队保持严密监视返工情况。

1. 设计问题是这样解决的：技术经理与设计公司开会，清楚地让设计公司知道绩效标准和当前的缺陷，要求设计公司快速改善，否则就会失去合同。会后技术经理调研了其他设计公司，作为备选。
2. 客户订单的问题是这样解决的：通过分析下单流程绩效跟踪报表和区域销售跟踪报表，下单流程负责人找出问题主要发生在销售1区。他继续调查有问题的订单，发现没有技术背景的客户所下的订单常常出错或者不完整。他还发现相比其他区域，销售1区的销售代表的技术能力弱。他把这个问题提交给销售1区的经理去解决。

销售1区经理请技术部提供支持，从下一个季度开始，技术部人员将核对所有非技术背景客户的每张订单。他同时也在考虑通过招聘、培训、与其他区域互调人员，提升本区域销售代表的技术水平。

行动和结果

产品交付流程管理团队持续监控返工情况，同时跟踪技术部和销售1区的行动。2个月后，外包设计公司的绩效明显改善。同时技术部也储备了其他设计供应商。下单流程负责人持续监督销售代表的问题。销售1区经理辅导销售代表填写客户订单需求，并且成立了技术咨询团队。下单流程负责人也面试了几个合格的技术销售人选，几周后把订单核对工作从技术部拿回到自己的团队。如果销售1区的这些努力不能解决订单问题，产品交付流程管理团队将把问题提交上层，也就是“公司价值管理团队”去处理。

总结

第一种和第二种处理方式的关键的几处不同：

1. 在第一种方式中处理晚交货问题的是高层管理团队。没有人提出问题，只到问题大到了引起高层关注的地步，这种行为在部门割据的组织中常见。在第二种方式中，负责的团队发现问题，他们立即行动起来去发掘、解决问题，而不是坐等坏消息到达高层。
2. 在第一种方式中，高层管理团队在季度会议之后才发现问题，开始行动，3个月时间已经过去了。没有探测问题和解决问题的机制是职能割据组织的标志，延误让事情更糟。在第二种方式中，解决问题的任务被交到恰当层级上的恰当的人手中，在这个层级上的人理解导致问题的原因，并且能够快速采取行动。充分使用绩效跟踪报表中的信息，及时发现绩效问题，准确诊断原因。

场景二：上涨的材料成本

电通的损益表显示材料成本持续大幅上涨，销售却平平。月度管理会议上，总裁让运营副总裁弄清楚材料成本问题。

会后运营副总裁叫来采购经理，要求他立即采取行动，降低材料成本。采购经理决定从配件库存下手。电通一直为供货周期长的配件准备库存，并根据季度销售预测调节库存。由于销售预测中没有注明具体产品，所以采购就根据年度销售计划中的产品比例来估计。这个做法从公司成立的时候就有了。

这次采购经理决定调低部分产品预测销量，这部分产品涉及到供货周期长的配件，这部分配件占了配件库存成本的大部分；并且他手头的数据表明最近几个月来这部分产品的销售预测和实际订单的偏差很大。

短时间内这个方法似乎有效。损益表中材料成本确实降低了，销售保持平稳。但是2个月后销售下降了，原因是出货延误，而出不了货的原因是部分订单没有配件。采购不得不重新调整供货周期长的配件库存，同时紧急采购所缺配件，清除延误订单。这些做法增加了材料成本，比之前还高。

领诺诊断

不少管理者并不理解哪些因素会影响组织整体绩效，以上又是一例。我们看到中层经理们局限在自己能够控制的范围内去解决问题，但是他们的行动对其他地方产生影响。就像按下气球这一块，另外的地方会鼓起来。在不了解这样做会影响什么的前提下，采购经理匆忙采取的行动产生一连串的负面结果。问题转了一圈又回到他自己身上。

新总裁带来的流程化管理模式下的行动和结果

在流程化管理模式下，交付流程管理团队在交付绩效跟踪报表中发现了材料成本上涨的势头。采购已经着手调查这个问题，他们调取了过去6个月的实际订单数据，发现实际订单与销售预测越来越远。为了判断这个趋势是否会持续，交付流程管理团队查看了销售机会跟踪报表的数据，发现产品需求改变在持续。交付流程管理团队把这个发现提交价值创造管理团队，并提出立即行动建议。

采购调整采购计划，让它更加接近销售机会预测的产品组合。同时他们加快采购造成订单延误的配件。

知晓销售和交付不匹配的问题后，价值创造管理团队要求销售流程管理团队判断产品组合发生改变是因为外部市场和竞争导致的，还是内部原因导致的。价值创造管理团队同时也在考虑一旦市场需求改变是永久的，公司需要在流程和业务规划以及目标上做哪些调整。

销售流程管理团队从销售跟踪报表中看到产品组合结构改变发生在所有区域。进一步与区域销售经理和几个销售代表交流发现问题出在某一款产品上，这款产品缺少某些重要的买点，对手的新产品正快速抢占这款产品的市场份额。受到销售分析的提醒，负责这款产品的产品经理提议改良这款产品。她与研发流程管理团队商讨这个提案并获得通过。销售流程管理团队决定在这款产品的改良版推向市场之前，推出客户激励方案来保护这款产品的市场份额。

弄清楚这个产品问题之后，价值创造管理团队在接下来几个月做了以下动作：

–  监视产品改良项目的进展

–  监视客户激励计划的影响

–  监视采购部调整采购计划的有效性

总结

在第一个模式下采购经理被钉牢在材料成本的责任上，接下来他在信息不充分、逻辑不清的状态下做出的决定没有人来核查，直到更大的问题出现。导致材料成本问题有多重原因，并非所有都可以由采购经理在自己的领地上独立解决。在第二种模式中我们看到团队合作带来更好的数据、更准确的诊断以及更有效的多重方案。流程化管理模式促成更好的跨职能合作。

场景三：超长的产品开发周期

年度规划会议上，电通管理层判定丢失市场份额的主要原因是新产品开发周期太长。电通需要18－24个月才能投放市场一款新产品，而新进入的竞争对手只要花一半时间。总裁希望新产品的状况立即得到改善，他指定要求重新规划开发流程。总部绩效部门帮助画了一个跨职能流程图，如下：

 

有了这张图后，总裁和每位副总裁单独碰头，定下了一系列任务目标和完成这些任务的时间，如下表：

新产品开发职能目标
职能	任务	时间（月）
技术部	创意 设计 制作原型	2 4 3
市场部	市场调查 产品推广	2 4
销售部	客户调查 产品上市	2 2
制造部	设计 制造原型 制造	2 2 2
耗时：12个月

接下来发生了什么？

技术部确实在4个月内设计了一款新产品，但是他们花在创意收集阶段的时间多出了1个月（这部分工作确实有些混乱）。产品原型制作周期超出目标1倍，原因是在这个阶段产品需要重新设计。

市场部做的市场调研花了3个月而不是计划的2个月。产品推广确实与规划的时间一致，花了4个月，但是结果不好，因为市场部没能从技术部那里及时得到产品技术参数。

销售部负责的客户调查根本就没有做，销售代表们不知道要他们做些什么，市场部没有得到任何客户反馈信息。产品上市花了4个月而不是2个月，因为其中有2个月时间销售部没有从技术部和市场部那儿得到信息。

制造部的设计没有发生。技术部没有让制造参与到设计阶段中，因为技术部不希望制造部占用设计部的时间。制造原型花了5个月而不是2个月，因为他们没有参与前期的产品设计，所以制造部不得不匆忙设计制造流程。制造周期比预计多出了1倍时间，因为关键部件交货延迟，延迟交货的原因是制造原型阶段的重新设计。实际情况如下表：

新产品开发职能目标
职能	任务	目标时间（月）	实际时间（月）
技术部	创意 设计 制作原型	2 4 3	3 4 6
市场部	市场调查 产品推广	2 4	3 4
销售部	客户调查 产品上市	2 2	0 4
制造部	设计 制造原型 制造	2 2 2	0 5 4
	耗时	12个月	19个月

领诺诊断

总裁一开始就犯了错。他选择了一个工具，但他并不理解这个工具真正的价值。跨职能流程图可以帮助人们理解某个流程是怎样工作的，流程中参与者如何通过互动完成任务，进一步可以帮助人们系统化改进流程。然而案例中这个工具被总裁用来迫使副总裁们接受他想要的目标。

接下来是职能部门头头们“各人自扫门前雪”，他们之间的不合作破坏了流程所有阶段。通常跨职能流程改进项目的主要目标之一就是改善跨职能合作，然而改善跨职能合作无法通过敦促和告诫来达成。跨职能合作改善需要大家详细了解流程当前是怎样工作的，以及所有相关部门对于要达成的改进有真正的共识。

希望通过资源管理（职能部门的任务和目标）来达到价值管理的目的（新产品加快上市）是行不通的，以上就是一则经典案例。

我们看到过无数流程改进项目走到了这个死胡同里。领导者认识到价值管理的重要性，花精力画出跨职能流程图，让大家看到价值创造的过程。接下来就是常常犯错的地方：找出跨职能流程图中所有的缺陷后，他们采取分段攻克的方法，在各自负责的职能范围内去设计并实施解决方案。“好了，我知道了。让我回去搞定它。”

即使他们在设计和实施解决方案中合作，但是他们继续回到用老方法（职能化管理模式）而不是跨职能的方式来管理流程。流程的改进效果昙花一现，无法延续。很快流程让位于职能部门内部的局部优化，或者对业务环境变化的关注，无人再去关心流程这件事。

新总裁带来的新的管理模式

在年度规划中价值创造管理团队认识到产品开发周期问题。他们找来产品开发流程管理团队，讨论新产品上市速度要多快才能夺回竞争力，结果目标设定在12个月。（同样的目标，只不过这次不是总裁强加的，而是团队自己设定的）。

产品开发流程管理团队组建了一个跨职能团队，分析目前新产品开发流程中的断点，然后设计新流程，实现12个月开发时间目标。

新流程设计通过核查审批之后，负责产品开发的产品经理立即开始使用这个流程。第一个采用新流程开发的新产品在15个月后上市。接下来的开发项目周期持续稳定在12个月以内。这个新产品开发流程成为公司的模范。

总结

新管理模式关键的变化在于，总裁没有与每个职能负责人单独谈判，而是通过价值创造管理团队，采用跨职能改进方法让所有相关者参与到流程诊断、设计和变革中来，让大家对改进的过程和结果承担责任。如果你像电通公司一样，完整实施一次跨职能流程改进项目，你就会获得同样突破性的成果。大多数公司仍然沿用过时的职能化管理模式，他们从未体验过这样的成果。

场景四：削减预算

今年的预算是去年第4季度定的。从过去的一、二月份的业务状况来看，全年销量的设想过于乐观了。从3月份起到年底，总部要求所有部门削减10%预算，如何达成这个目标各个职能自己决定。同时总部重新下发了每个部门削减后的新预算。

各个职能部门的决定以及这些决定对公司的影响如下：

– 财务部暂停了新的甲骨文系统项目。当初上马这个项目是为了解决技术部和制造部缺失重要的管理信息的问题。现在这个问题将持续存在。

– 技术部中止与外部设计公司的合作开发计划，这些外部设计公司为电通开发关键部件。中止合作开发计划的结果是这些外部合作方达不到电通公司的的设计要求。

– 销售部冻结招聘新销售代表。流失的销售代表空缺6个月没有填补，不仅丢掉销售机会，更大的问题是某些区域完全没有销售代表，这下为对手敞开大门。同时销售部取消了新销售代表培训，结果这些销售代表技术能力弱，花更长时间才学会工作。

– 采购部暂停了供应商认证，进来的材料质量不稳定而且成本高。采购部也暂停了库存优化项目，材料短缺持续影响制造。

– 制造部暂停为支持新产品的资产投入。结果一款新产品在制造原型阶段暂停了，因为缺少制造能力。

– 最后是物流运输部暂停了新自动化项目。这个项目可以加快包装速度，解决转运中的货品损失，现在这些问题将持续发生，导致客户抱怨和接下来成本不菲的现场修理。

领诺诊断

两个原因导致一刀切削减成本。首先，总裁把职能部门经理视为这个部门的拥有者，这个奇怪的想法会让总裁觉得如果削减成本时区别对待部门，就会被视为不近人情和独裁，大家减的都一样更容易些。而且这种想法导致总裁让各个职能自己决定如何削减预算。

另一个原因是合理削减预算需要花很多精力，需要详细了解业务系统是如何工作的。相比而言，在所有地方都砍一刀就容易多了。然而这不是管理，这是放弃管理。某些削减（例如冻结新销售招聘）所产生的系统效应在几个月内看不见，但是潜在影响公司战略。谁决定冻结招聘新销售？是销售副总裁。坐这把交椅上的人做出这个决定看似是有理由的，但是如果站在公司的角度上去看，结果是灾难的。

新的管理模式

电通公司的价值创造管理团队通过销售管道跟踪报表跟踪头2个月的绩效。3月份他们确信原先对市场的估计过于乐观。为了达成年度经营目标，需要在接下来的时间削减10%费用。第一层级决策是重新设定重要流程的优先关注次序，如下表：

第一层级优先级别重设
核心价值流程	旧预算＊	新预算＊	改变％	理由
新产品开发流程	37	37	0	实现新产品目标非常重要。没有改变。
销售流程	106	95	10.4%	通过精细管理，削减后的预算应该可以维持一定的销售增长。
交付流程	157	138	12.1%	削减不会影响交付。推迟原先规划的改进到明年实施。
总计	300	270	10%	要求削减以保证达成盈利目标。
＊单位：百万元。

第一层级预算调整之后，研发、销售和交付管理团队调整了任务优先和预算。最后职能部门得到调整后的预算。

第二层级优先级别重设
职能 部门	新品开发流程		销售流程		交付流程		总计		预算削减％	理由
	旧	新	旧	新	旧	新	旧	新
行政	2	2	3	1	5	2	10	5	50%	全力支持新品开发。保持销售和交付支持。
市场	10	10	20	14			30	24	20%	全力支持新品开发。减少营销投入。
销售	2	2	83	80			85	82	3.5%	全力支持新品开发。推迟大规模招聘计划。
技术	20	20			30	25	50	45	10%	全力支持新品开发。削减外包合作伙伴升级计划。
采购	1	1			29	25	30	26	13.3%	全力支持新品开发。削减供应商升级计划。
制造	1	1			84	79	85	80	5.9%	全力支持新品开发。削减升级运输流程计划。
物流	1	1			9	7	10	8	20%	全力支持新品开发。削减升级运输流程计划。
总计	37	37	106	95	157	138	300	270	10%
预算削减％	0		10.4%		12.1%		10%
＊单位：百万元

总结

价值创造管理团队坚信不可以削减新产品开发预算，因为公司需要靠新产品带来的竞争力扭转局面。全盘一刀切削减预算是灾难。管理团队协调一致，自上而下逐层设定优先顺序，始终把公司整体结果放在首位。

场景五：失控的项目

在本年最后一次季度外出会议上，行政副总裁向大家展示了电通公司目前正在实施的改善项目的数目，她提到以下内容：

1. 上级总部发动的项目有6个，包括调查记帐方式调研、高管薪酬和加班政策。

2. 电通自己内部有几个项目，包括：

– 改进“创新精神”

– 改变公司文化，鼓励员工减少规避风险

– 改善收益预测准确性

3. 有20个项目是各个政府监管机构要求的。

4. 公司各个部门内有无数项目，运营部里有12个六个西格玛项目，以及技术部和运输部的衡量指标设计项目，等等。

行政副总裁指出以上还不包括与产品改善相关的项目，这类项目常年一直有。初步估计一下所有项目每年占用管理层的精力多达30%。

行政副总裁这个展示引发了讨论，但是接下来没有行动，讨论下来每个项目都重要。没有立即采取行动导致的结果是每个月都会增加1-2个新项目，不断增加的工作量让经理和员工不胜其烦，甚至崩溃。

领诺诊断

在以职能部门为导向的公司里，要设定项目先后次序几乎不可能。各人有自己的喜好，各部门按照自己的喜好决定把精力放在哪些项目上。有的项目很低调，其他部门的人甚至不知道这些项目已经增加了可利用的资源。员工被拉向各个方向，最有能力的员工被尽可能多地安排在不同的任务中。公司整体从这些项目上没得到什么收益。

新的管理模式

没有选择和中止项目的机制，项目就会象四处冒出来的杂草，吸食资源，野蛮生长。

在流程化管理新模式下，电通公司的价值创造管理团队专门建立了一个流程，来识别、选择、投资和监控公司内所有项目。这个流程为年度规划提供输入。任何提议都必须通过这个流程得到批准，否则就得不到投资，即使某个职能主管同意也不行，因为这些项目每个看起来不大，然而加在一起就会占员工一大块工作时间，所以必须仔细挑选并认真监督。

为了有效管理项目组合，电通总裁决定把培训、组织发展和IT合并在一起，成立一个绩效顾问团队。总裁要求这个团队负责改善项目组合，执行项目选择流程，同时也领导某些项目。

总结

两种管理项目方式的关键不同在于后者意识到需要集中化管理，否则就会出现前者的问题，失控的项目不知不觉吞噬组织效能。电通公司把项目和日常业务运营工作整合在一起来规划和管理，达成平衡。领导者要认识到项目和运营这两种工作都需要资源和精力，所以要仔细评估，谨慎选择真正有收益的项目去投资，并严密管控项目确保达成收效，或者及时中止项目。

场景六：进退两难的IT升级

电通公司近期最大的项目是彻底整改IT系统。陈旧的订单系统造成发货晚到和不准确，还有对会计和财务管理的数据的大量抱怨。公司花了一笔可观的费用请来IT供应商，这家供应商为电通公司规划了整体技术平台远景，可以为电通带来转型。总裁和决策班子成员被这个远景深深打动了，决定全面升级IT系统。CIO支持这个计划，但是IT里的几个核心人员提出抗议辞职，他们觉得管理层更多关注供应商的意见反而忽视自己人的感受。

接下来几个月里由供应商带领开始项目工作，随之而来很多员工也花费时间在项目中。供应商在管理层眼中有很高的地位，他们在月度会议中展示制作精良的项目进展汇报，在几次季度外出会议上演示令人眼花缭乱的技术。18个月后，第一批软件测试结果崩溃得很惨。慌乱之中供应商改换了人员，修理了犯错的软件，接着又一轮测试，结果没有变好。现在问题来了，还要支付供应商多少钱，毕竟是他们的产品有缺陷。

在紧急会议上管理团队推断到目前为止已经花费了近2个亿在这次IT转型上，但是拿不出可展示的成果。他们不想让这个消息传出去影响公司股价，决定悄悄地支付供应商走人，靠内部IT的力量继续项目。苦干6个月后，内部IT人员也干不下去了。转型项目全部中止。

领诺诊断

这个场景司空见惯。大多公司管理技术资源的水准远低于管理其他资源的水准。不是技术出生的管理者通常过于依赖IT专业人士的引导，一步步走向灾难。有许多失败的IT项目费用过亿，而这只是被报道的部分，还有很多没有公开的，因为高层领导尽全力封锁失败的消息，以免传播出去影响股价。

电通公司管理者没有亲自领导IT系统改进，相反给予技术人员过大的自由度，直到发现问题时已经太晚了。我们怀疑当初管理层没有想明白究竟想从转型中得到什么，由技术人员按照自己的兴趣来干，而不是把他们的注意力聚焦在管理层希望看到的价值上。

新的管理模式

在流程化管理新模式下，IT转型提案与其他的项目一样接受评估，比较成本和收益，预测成功的把握以及精力能否管理得过来。决策者们认识到如果这个项目的范围是电通公司，首要一点就是视之为业务改进项目而非IT项目，应该由业务领导主导项目而不是IT部门来主导。为了将来有能力来主导项目，价值创造管理团队成员特别花时间从管理的角度去了解技术，同时花时间和自己内部的IT专业人士探讨如何有效运行大型IT项目。重点是业务希望实现什么，然后把技术用作助推器，而不是把技术本身当成主角。首先公司成立了决策委员会，专门监督这个大工程。然后分析和重新设计达成业务要求所涉及的流程，导出技术要求和职能部门要求。

只有流程重新设计完成后才可以去聘请IT供应商。供应商不是项目负责人，供应商向价值创造管理团队和IT汇报。决策委员会决定实施计划而不是供应商来决定。没有进展检查实际的每个月结果交付，合同提出立即中止如果任何交付成果不满意。

总结

在原先场景下整个项目是以IT技术为主导的。没有理解业务的需求应该反映在业务流程中。需要什么远景完全来自公司外部。

一旦项目启动，没有供应商管理。项目被视为特殊神秘，直到事情显然不对了。虽然无法保证100%成功，从一开始就更加有力的项目管理效果大大不同。项目规划更加仔细构建，电通从投资中尽早获益，而不是花了很多钱然后看到效果平平的交付时大吃一惊。

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流程决定组织结构还是组织决定流程？

 周金根说

1. 职能化管理关注的重点是资源使用，而流程化管理关注的重点是价值创造

2. 高阶流程决定组织结构，组织结构再决定低阶流程