有朋友微信问我，国企好像难以实施企业架构，问我有何感想？今天我就简单谈谈这个问题。
上面的问题我提取出四个关键字：企业架构、传统企业、国企、长线工程。下面我先从企业架构谈起，然后分别谈一下这三个关键字与企业架构的一些联系。
接地气的敏捷企业架构
企业架构这个词出现的时候，往往都是跟着战略、IT与业务融合等结合一起，感觉这好像就是一个高大上的东西，只有大企业大投入才需要的东西，与中小企业无关。
我先说说我的观点：
我们先来看看企业运作的三大系统：运作系统、控制系统、信息系统
企业关注的核心问题是价值创造，为客户创造价值的是流程，而不是某个部门或者人。资源只是为流程需求而配备，只有流程才是企业经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚企业系统的本质与内在联系：流程直接为客户价值而存在，管理规则等控制系统则是为流程有效运作而存在，而IT系统是让流程自动化来提高业务效率。
从上面描述来看，企业有三大系统：
- 战略规划（控制系统）
- 业务运营（运作系统）
- IT自动化（信息系统）
无关企业规模大小，企业属于何种类型，只要这三大核心系统是企业运作的支撑，那么这个企业就应该使用企业架构。
在企业架构领域存在一种误区，现在大谈特谈IT推动战略制定。这个倒也是我希望看到的场景，但是我们还是先接地气的来看看IT和业务、战略的演进。
高级的企业架构咨询是和战略咨询一起推进的，基本上是两个专业团队才可能落地成功，因为这属于两个不同专业的领域，一个属于战略管理方向，一个属于技术研发管理方法。这个在一些企业实施信息化规划时往往认识不清，希望做战略规划的人把信息化规划做好，或者希望信息化规划的人把战略做好，这样要求下去，到头来都无法落地。
好的方式是，选一些具备战略思维的企业架构师去落地战略。好的企业架构师非常清楚IT和业务的三个进程，他们会在不同企业或企业不同阶段应用不同的方式推进信息化工作：
- 业务推动IT建设
- IT影响业务架构
- IT推动战略制定
现在假使你想推动企业架构，如果你要招聘很多人、购买昂贵的工具、生成没多大价值的大量文档，那么企业架构的确性价比不高。我们应该记住一点，企业架构不一定总是需要大投入，一定要请国际咨询团队来完成，我们可以使用轻量级的方法来做，只要这些方法能给企业带来价值。
我们可以根据企业领导的商业构想进行几天的头脑风暴，通过对行业的整个生态系统的描述，确定在生态系统中哪部分该参与竞争，哪部分该寻求合作，迅速分析出自己的商业模式并完善。然后创建一些可视化模型，例如业务架构等，使用企业架构语言向技术和非技术人员描述出业务，然后再进行架构设计和实施治理。这就像我在企业里做产品线规划一样，我认为以下的内容有助于我们进行敏捷企业架构：
- 三至五年的企业发展路线图
- 业务架构
- 组合管理（优先考虑什么时候做哪些事情）
- 各种技术的可视化（基础设施和信息等）
企业架构是企业的全面表现。企业架构是个总体计划，它让目标、愿景、战略和治理原则等业务规划的各方面进行协作；让业务术语、组织结构、流程和数据等商业运作的各方面能够协作；让信息系统和数据库等自动化的各方面进行协作。企业架构还是企业的技术基础设施能力，比如计算机、操作系统和网络。跟大企业相比，企业架构对中小型企业可能更加重要，但如果你把企业架构看成是一组实践和价值，那就应该建议中小企业利用有意义的内容进行企业架构，而且大型企业就像大象，让它跳舞并非易事，反而很多中小企业对快速、敏捷的IT战略实施方法的需求越来越多，所以我相信将会有越来越多的企业会实施企业架构，只是不再是传统的企业架构，而是敏捷企业架构，以后有时间我再说说敏捷企业架构的话题。
传统企业
今天的互联网在娱乐、媒体、社交、电商、产品的购买等环节里面都起到了非常重要的作用，未来不用互联网的行业就跟现在不用电的行业一样是难以想象的，所有的行业都会用互联网。所以，现在在传统企业对如何进行互联网转型比较感兴趣。然而，如何转型却是个新鲜事情，于是有很多互联网转型教练的出现来帮助企业过渡。
迅雷CTO、网心科技CEO陈磊在2015IT价值峰会上做了一次演讲，分享了他在传统企业向互联网转型的几个案例，我说下其中一个。
这个是有一个要做O2O的企业，然后他找方向，
1. 有一个方案是我们公司的高层和精英的团队，包括它的战略调研部门去做调研，然后快速的决策帮公司选择一个O2O转型道路。
2. 第二个方案，是号召全公司的员工征集大家的意见，然后开PK大会，选出优秀的建议给予重奖。
3. 第三个方案选出优秀的员工建立创业营，进行三个月的创业PK，选出优秀的建议并给予重奖。
陈磊点评：大家看三个建议里面你们觉得哪个是互联网教练教的？这个例子里面方案二是互联网教练教的，也有互联网教练会教方案三。如果大家的话你们会选哪个方案。我遇到的企业真的选了方案二。我告诉大家带来的问题是什么？首先互联网转型是CEO应该亲自关心的事情，一个传统企业的互联网转型一定是公司从上到下去推动的事情。关键的问题是要统一思想、坚定目标、坚定的去做，选了方案二的这家企业，到今天到了后面面临了很多的问题，什么问题呢？第一，就是把全公司的员工都忽悠起来了，让全公司觉得不搞互联网在公司里面就没有未来。这个事情好不好呢？很多人认为是好事，但是其实有弊病的，因为到了后面你会发现，我传统的业务还是我的核心业务，互联网转型还没有成功呢，如果整个公司所有的人都觉得在公司里面不做联网就不会被公司所认可，在公司里面不会有未来。传统业务谁还会做呢？会大幅度影响传统业务。第二这些员工真的出了很多很好的主意吗？当然我们做企业是需要发挥广大员工的主观能动性和积极性的，但是给公司做O2O的互联网选型是很困难的课题，如果说一个公司不知道公司内有哪些员工有可能给公司提供好的建议，这个公司里面最活跃最有想法的那些员工是谁的话，我觉得我不太相信。绝大多数的公司在管理比较合理的情况下，就算老板心里没有这些人名，高管心里也有人名，可以根据名单去做非常系统和积极的调研，这种PK大会不是一个模式跟方法。
如果我们基于企业架构去做传统企业的转型，就会考虑转型过程中的风险，会围绕在核心业务之上去开展，并且从观念上会把这个作为CEO工程，统一思想，坚定目标，而不被众说纷纭的互联网思维所迷惑，会理性的去看待互联网转型这个问题。
跟传统企业相比，不在于具体是否让员工发表建议，这些是过程中的方法，其本质还是企业的战略设计和实施。互联网公司在组织架构上是怎么做呢？尽量缩短供应链条，基本上都是客户与商家直接对接，互联网公司的一个团队，一般只有一个主管，甚至主管与团队共处一室，每个团队的人都可以与主管沟通，尽量节省沟通的时间以提高效率。这些不是靠征集大家意见来做出决定的，还是应该由企业高层拍板确定方向。
国企
无论是诺基亚的倒下，任天堂的老去、微软的疲软，我们都应该看到上一代以功能著称的产品正在走下神坛，功能比拼已经不是杀手锏。在转型大潮下，技术的创新不是问题，商业模式也足够重要到时时引起大家的关注，但唯有重要的管理却往往被大家忽视。
一个伟大的企业，往往在其过去的发展过程中会形成规范的组织结构，完善的考核体系，优秀的战略管理，但是这些在过去几十年所沉淀下来的管理体系是否适合于新战略的管理需求？过去企业雇佣的是工人的手，过去可以通过标准化、量化的工作正在被智能设备所取代，工业时期的“劳动分工原理”、“制度化管理理论”等传统管理思想已经越来越不适合现在的社会需求，所以腾讯会采用项目组机制并允许彼此之间进行竞争、阿里会提出小而美的公司结构、海尔也会实践“倒三角”理论来挑战过去“科层制”的管理结构。
国企相对于私企响应变化会慢，人际关系可能也会复杂一些，潜规则也会多一些，一般领导不愿做好几年的系统工程，见效慢、风险高。而我们知道，企业架构一定会带来业务、组织的变化，这势必会引发管理结构的变化，而这对员工进行岗位调整的事又容易得罪人，所以在国企进行企业架构好像有点慢，感觉无法推进。
在没有魄力的领导下，想要推行大刀阔斧的变革肯定是不切实际的，我们换着思路来想，没有哪个领导不希望业务更好，他们怕风险，不喜欢长线，那就按照本文最开始业务和IT的关系，首先我们在企业开始IT建设，先做到核心业务的信息化。一般来说，业务信息化会带来效率的提升，你要做的是在做好沟通不得罪大多数人的情况下在IT信息化中做出一点成绩出来，改善领导对你的看法就能为你做更进一步的IT信息化提供帮助。
不管是企业架构框架，还是其他方法论，这些都只是工具，要想落地其实还有很多障碍，除了技术本身，最常见的就是组织障碍，没有获得高层支持，这是要命的，这也是为了企业架构工作指导中会很重视沟通计划这个工作。信息化工作不是轻松的事，如果你决定去做，那就不要放弃，但一定要记住，先获得高层支持再开展工作，这就意味着可能刚开始一段较长时间你什么都没做，你在做的就是沟通。
长线工程
很多人有一个误区，一谈到企业架构就让为是长线工程，其实这要看你如何框定企业的范围以及企业架构内容的范围。企业架构中对企业是这么定义的：
- 具有一个共同目标的组织的集合，可能是政府部门，一个完整的公司，公司部门，单一科/处，或由共同拥有权连接在一起的地理疏远的组织链
- 可能是一个“扩展的企业”，包括合作伙伴、供应商和客户
如果你把企业范围确定为某一个产品线进行架构，那么相比对整个企业进行企业架构来说，就不会是一个长线工程了。你也可以对整个企业的主题范围进行确定，例如就对物流进行企业架构，这也会缩小架构工作。即使你做的是整个企业的架构工作，我们一样可以使用迭代的方式进行企业架构，而不需要等待好几年才看到结果。
企业架构是一种方法工具，背后其实是一个全面完整认识企业的意识。敏捷迭代进行企业架构的开发是一个方法，其背后也有一些意识层面的东西，以后我也会给大家分享一些关于敏捷、迭代的东西，这些和敏捷企业架构是紧密相连的。
